Daan De Wever
Human Resources
Posted on 04/09/2020 - 11:12

Een pingpongtafel is niet genoeg

Het snelgroeiende IT-telecombedrijf Destiny zweert bij een bedrijfscultuur die gericht is op het geluk van zijn werknemers. Zo zijn er wel meer IT-bedrijven, maar Destiny combineert die aandacht voor geluk met een strategie van overnames en werkt daarvoor samen met investeringsfondsen.

Daan De Wever, CEO van Destiny Group, sprak op 10 maart bij ETION over bedrijfscultuur en gelukkige werknemers. “In volle ‘customer intimacy 2.0’-periode organiseerden we met Destiny een aantal vergaderingen en sessies met de werknemers. Toen ik achteraf het verslag daarvan las, stelde ik tot mijn verrassing vast dat de medewerkers het nooit over klanten hadden gehad. Het ging alleen maar over henzelf. Hoe ze niet in staat waren om een goede service af te leveren bij gebrek aan de juiste tools en een manke organisatie. Voor hen voelde het aan alsof ze in overlevingsmodus moesten werken. Dat heeft me de ogen geopend”, zegt Daan De Wever, CEO en medestichter van Destiny.

Image
Daan De Wever

Tijd om te vertragen

Na een periode van snelle groei en voortdurende inspanningen om een professioneel HR-beleid uit te werken, was het moment aangebroken om te vertragen. Het was tijd om te herbronnen en samen met de medewerkers de fundering weer goed te zetten. “Het is uiteindelijk onmogelijk om goed voor de klanten te zorgen als de medewerkers voelen dat ze niet over de middelen beschikken om hun werk te doen”, zegt Daan De Wever.

Hij volgde dus de omgekeerde weg: eerst zorgen voor de medewerkers en daarna pas voor de klanten. In het bedrijf heerste er van bij de opstart al een goede en dynamische sfeer binnen een heel vlakke structuur. Op die basis zijn dan gesprekken en vergaderingen georganiseerd met het oog op de verwachtingen van de medewerkers.

Het vliegwiel versnellen

Daarna heeft Destiny een nieuwe CORE-aanpak uitgewerkt. CORE is een letterwoord dat staat voor commitment, ownership, respect en empowerment. Dat staat nu centraal in de werking van Destiny. Vanuit dit midden werken de medewerkers dan naar klanten en dat op vijf thema’s: ontzettend tevreden klanten, betrouwbaar merk, innovatieve technologie, cloudoplossing op maat en automatische klanteninteractie. “En alle medewerkers kunnen dan zelf kijken hoe ze dat kunnen waarmaken vanuit de vraag: op welk punt lever ik toegevoegde waarde en kan ik het vliegwiel versnellen?”

“Die fondsen komen naar ons om geld te verdienen en dat doen ze ook. Maar ze moeten wel weten dat het bedrijf voor ons op de eerste plaats komt.”

 

Een belangrijke component in die aanpak is de vlakke structuur en de snelle beslissingslijnen. Het draait om een open transparante feedbackcultuur waarbij de CEO en andere managers nauw betrokken zijn. “Onze medewerkers krijgen op die manier ook de mogelijkheid en de opdracht om zelf te zorgen voor hun professionele welzijn. Zo kunnen ze zich echt engageren voor zichzelf en voor de klanten. Dat gaat echt wel wat verder dan een leuk sfeertje creëren. Een pingpongtafel in de gemeenschappelijke ruimte zetten, is echt niet genoeg”, zegt Daan De Wever.

Het vitaminemodel

Destiny onderbouwt die aanpak nog met een regelmatige bevraging van alle medewerkers op basis van het vitaminemodel van Warr, waarbij een resem thema’s aan bod komen. Die vragenlijst vullen de medewerkers van Destiny minstens elk kwartaal in, zodat de organisatie de vinger aan de pols kan houden. “Maar ik stel vast dat heel wat medewerkers en ikzelf ook regelmatig die lijst bij de hand nemen. Als er iets niet goed aanvoelt, dan kom je al snel bij één van de thema’s uit onze enquête terecht. Dat helpt om het probleem bespreekbaar te maken met de collega’s en de teamleider. Op die manier kunnen we het ook samen aanpakken. Maar ik vind wel dat de medewerkers zelf hier een grote verantwoordelijkheid in hebben.”

Uiteindelijk heeft die aanpak toch een groot effect op de dienstverlening naar de klanten. “Wanneer ik nu nog klanten van het eerste uur weer ontmoet, dan zeggen die me regelmatig hoe zeer ze het appreciëren dat ze nog steeds diezelfde houding zien bij onze medewerkers, alsof we nog altijd een klein bedrijfje zijn. Onze mensen willen nog altijd de klanten zo goed mogelijk helpen. Het doet met deugd om dat te horen.”

Destiny krijgt op dat vlak dan ook een heel goede reputatie. Het bedrijf is voortdurend op zoek naar nieuwe medewerkers met vaak een technisch profiel. “Ik merk dat mensen naar ons komen omdat ze al gehoord hebben over de specifieke sfeer en de bedrijfscultuur.”

“Ik merk dat mensen naar ons komen omdat ze al gehoord hebben over de specifieke sfeer en de bedrijfscultuur.”

Daar hoort ook bij dat mensen vertrekken. “Het komt vaak voor dat ik medewerkers hoor vertellen over hoe ze hun droom willen realiseren. Zo heb ik onze beste salesmanager onlangs nog aangemoedigd om er volledig voor te gaan. Zij zit nu in de wijnhandel, een sector die ze goed kent vanuit haar familie. Je moet mensen niet tegenhouden. Ze moeten net hun idealen nastreven en hun dromen realiseren.” Daan De Wever wijst erop dat medewerkers altijd kunnen terugkomen als ze elders gewerkt hebben. “En dat gebeurt ook regelmatig. De deur staat open.”

Eigen ontwikkeling

De CEO van Destiny heeft in die elf jaar sinds de oprichting ook veel geleerd. Niet in het minst in zijn verhouding met externe investeerders. Met Apax Partners uit Parijs is zopas de derde externe financiële partij aan boord gekomen. “Die fondsen komen naar ons om geld te verdienen en dat doen ze ook. Maar ze moeten wel weten dat het bedrijf voor ons op de eerste plaats komt. Daarover maken we vanaf het begin afspraken. Ik merk dat je als managementteam toch heel wat macht hebt om de manier van samenwerken te bepalen. Zo’n fonds komt ook niet zomaar naar ons: die willen echt wel dat wij aan het stuur blijven om het bedrijf te leiden. Dan moet het ook onze voorwaarden accepteren: een aantal zaken zullen we niet aanvaarden. Uiteindelijk is dat ook nooit een probleem. Zo’n investeerder wil een zekere return, en die krijgt hij ook bij ons. We halen onze cijfers”, zegt Daan De Wever.

 

Tekst: Peter Ooms I Foto: Debby Termonia

Image
Etion logo